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团队建设六字箴言
 

  【编者按】:当你看到这篇文章的时候,内心是不是已经打上一个大大的“?”。或许,你已经是一个团队的管理者,并且有着丰富的从业经验;或许,你还只是一个普通的基层员工,离成为一个管理者仍很遥远;或许,你不断在成为管理者的道路上遭受挫折,屡战屡败、屡败屡战。诚然,笔者在这里只是想通过这篇文章给大家一些建议,或者说是恰当的方式,去成长,去达成自己的愿望。


        自2003年成立以来,时代联创集团的发展已历时9年。这9年时间,是积累,是沉淀,更是由内而外的蜕变。2011年,集团总部正式成立,随着各中心的相继组建和完善,形成了一个具有极强反映能力的中枢系统,也在不断为各分公司做好后勤保障的同时,完善了集团总部的各项职能,战力也得到全面提升。2012年,是时代联创集团飞速发展的一年,随着新的分公司不断成立,5年内实现上市的中期目标确立,以及“百城百亿”宏伟蓝图制定,这所有的一切都让我们心潮澎湃。同时,集团的高速发展也带来了诸多问题,尤其是对于团队管理者的需求变得异常迫切,可说是供不应求。怎样的团队管理者才是集团发展所需要的人才呢?总裁白杰先生针对集团现在和未来的发展需要,提出了“文化、成长、激励”的团队管理“六字方针”。
为了使伙伴们对于“六字方针”有一个更明晰的认识,下文将从文化、成长、激励三方面结合集团的实际情况进行分析。

文化先行
 
        文化是人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。在阶级社会中,文化是阶级斗争的武器,是社会政治与经济的反映,同时又反作用于社会政治与经济,从洪秀全的金田起义、康梁的维新变法、何子渊的教育革新,再到孙中山的民主革命,文化无一不是扮演着推动社会向前发展动力的角色。从大的方面来讲,文化对于社会具有深远的影响,主流文化是上层建筑意志的集中体现;从小的方面来说,文化又渗透到日常生活的每一个细节当中。

企业文化属于小范围的文化内容,影响的受众也是针对于与企业相关的个人和团体。在这种小范围形成的相对独立的文化氛围,具有更强的认同度和归属感,也是企业在发展过程中不可或缺的精神能量。企业文化很大程度上是在传达管理层的思想与意志,是用于统一思想、协同一致的纲领,是指导日常工作的准则。已经是或者立志成为团队管理者的伙伴都必须深入学习集团的企业文化,深刻领悟其内涵,并且熟练运用到工作之中,这样才能在思想和行动上有效地达成一致,把整个集团牢牢地凝聚在一起,形成最强大的团队战斗力!
 
一、现状:当下正在进行和已经进行的文化建设

“时代联创”作为一个正处于快速上升期的新兴投资集团,在以往发展的过程中所积淀下来的经验还很有限,尤其是集团总部成立时间尚短,能够借鉴的经验也只限于各分公司所进行的一些针对自身所进行的文化建设活动,这就要求我们要勇于探索、开拓思路、不断创新,形成适合自身的文化建设模式。
下面就集团成立至今所采取的几种比较典型的文化建设模式进行分类举例说明:

1.团队例会

团队例会是团队建设中采用频率最高的一种形式,也是目前最为行之有效的方式之一,在很长一段时间都会占据着最为主要的地位。

集团总部自八月开始,每天召开的晨会对于凝聚团队人心、及时解决问题和强化有效沟通都起到了显著的效果;各分公司的目标启动大会,在总结上月工作得失的同时,也为当月进行了规划,在思想上和行动上都进行了有效的统一;集团自上而下的周例会,从部门内部例会到部门体系视频例会,再到高管视频例会等。这一系列的例会都是团队建设不可或缺的内容,因团队中各自工作相对独立,在例会上能有效的进行统一和协调,避免私下把问题扩大,也是集团所倡导的“阳光文化”最主要的体现,即所有问题都公开、公平、公正的解决。当然,也不能“唯会议论”,就是不能把开会作为解决一切问题的办法,应该根据实际情况来决定,尤其要提高会议的效率,个体问题可以采取私下交流的形式,避免因开会而影响正常的工作。这也是在工作中尤其应该注意的“矫枉过正”的问题,适时调整,提高效率。

2.主题活动

主题活动是经过长期的考察、深入的分析、周密的策划、具有详细的方案和完备的预案所构成的,是完整的一个体系所形成的成果。因此,在进行主题活动的构建时,应全方位考虑,根据当下的实际情况,找准问题的关键,及时解决问题。例如2012年2月16日,总部举办的“新年放飞梦想”主题演讲活动。不仅是给很多伙伴提供了一次锻炼的机会,更是一种企业管理理念的宣导活动,让所有伙伴都能了解到集团用人的思路,让大家更能针对性的提高自身能力,早日实现自己的梦想。集团总部于2012年5月4日发起对“成都朗润”员工何千宏的爱心捐助活动,在总部的倡导下,各分公司大力宣导,经过短短一天的时间,共募得27000千余元的爱心捐款。随后,集团领导还亲自带领分公司的相关负责人前往何千宏家中进行慰问。诸如此类的各分公司关心员工的例子还很多,在此就不一一列举。

通过关心伙伴们的个人成长与生活状况,让大家都切身感受到集团对于每一个人的关注和爱,更好的和这个大家庭融为一体。

3.学习培训

学习使人进步,也能让伙伴们跟上集团的发展步伐。集团自上而下,有着一整套关于员工培训学习的系统,各分公司也建立起了自己的学习培训体系。通过不断的内部学习和派遣培训,快速有效地提高团队的整体战斗力,在短时间内促成伙伴们的成长。集团一直以来都有内部培训的传统,老员工带新员工,先进人物做报告,部门内部的日常培训学习等等一系列形式各异的学习活动,都不断提高着团队的整体实力。还有大型的培训活动如2012年5月14日~15日在双流县牧马山庄成功举行了军事拓展训练。本次军事拓展训练弘扬了企业文化,强化了团队管理,为打造优质团队,推动集团全面发展起到了应有的作用。

学习本就不拘于形式,重要的是时刻保持学习的状态和学习的能力,这样才能促进个体和团队的不断提高,也才能适应整个集团的高速发展。

4.制度规范

集团成立的时间尚短,现有的制度体系还不完整,或者只是在沿用以前各分公司的制度,这就要求随着集团的不断壮大,调整和优化全方位的制度,建立起完整的适应集团发展体系。同时,也要进一步规范伙伴们的行为,从细节上做好,真正做到行为规范。这些内容主要体现在集团OA制度体系上,诸如“2012年人力资源管理体系”、“2012年行政管理体系”、“2012年品牌网络中心体系”等,涵括了整个集团所有职务类别的管理体系。这些体系的不断完善,也会进一步促成集团自上而下管理的规范化、合理化。除了集团总部统一的制度体系之外,各分公司也根据自身的实际情况制定了相应的管理办法,这些都是为了强化管理,做到有据可依,避免人为因素过多的介入到管理的行为当中去。

5.团队活动

团队活动主要涵盖了不同层级的团队所组织的活动,大到整个集团,小到单个部门,形式也是丰富多彩。例如每年的春游,集团总部于四月初为期三天的九寨游,不仅使大家领略了人间天堂九寨沟的绝美景色,更是让平时很少交流的总部伙伴们走得更近了,从而使彼此间的情谊更加深厚;各分公司也各自组织了春游,让平时都异常忙碌的一线伙伴也感受到了春天的旺盛生命力。还有如各分公司多年形成的午间舞蹈,不仅能活跃气氛,也让处于疲劳中的伙伴们获得了片刻的愉悦,集团总部也在此基础上,增加了下午三点半的课间操。还有部门内部不定期的聚会,使得团队内的伙伴们除了工作上的关系,更加深了一层朋友的情谊。团队活动的形式太多,只要是有助于团队战斗力提升的形式都是值得提倡和推广的。

6.表彰奖励

表彰、奖励是团队建设中非常重要的一种手段,也是最为有效的手段。一直以来,不管是怎么样的团队,都是通过各种形式的奖励来促进伙伴的进步。集团当下采取的形式也很多样,主要是在推行集团信息化管理的同时,运用OA通告发布表彰,让分布在全国各地的所有伙伴都能够通过网络了解到这些先进个体和团队的事迹,从而激发大家的斗志,创造更加优异的业绩。除了OA通告之外,还有就是在例会上进行通报表扬,这个根据实际的情况在不同级别的会议上进行通报,使受表彰者很直观的感受到这份荣誉,并且为今后的工作树立更高的目标。集团自2012年3月以来举办的庆功宴,也是集团现今级别非常高的一种表彰形式,邀请考核期内业绩、表现、综合评定最优秀的伙伴同集团高管一起聚餐,同叙情谊。任何人都是会因为来之不易的表彰而获得前进的动力,同时,我们也通过这些形式考察和选拔优秀人才进入管理层。

7.集团内刊

《时代之窗》是2011年底开始策划创办的针对全集团伙伴的内部刊物,主要包括了集团近期的大事件、先进人物、优秀团队、经典案例等内容。这就是一个巨大的展示平台,因为集团各分公司分处各地,相互之间的了解比较困难,尤其是作为大多数的普通员工,通过内刊,我们就能够获得更多关于其他兄弟公司的资料,从而取长补短,促进自身的提高。同时,内刊也会不断改版,以适应集团的发展。
 
二、目标:期望建立起什么样的文化

目标,对于任何人、任何团队都尤为重要。没有目标,就没有方向,就像是一个人掉进了原始深林,等待他的只有源源不断的危险。我们要建立起什么样的文化,这是最为重要的事情,有了明确的文化方向,才能进行合理的规划实施。

集团的核心文化是“爱与责任”,我们要建立起来的文化氛围肯定是围绕这两点来展开,以爱为核心,以责任为纽带,贯穿在所有的文化建设内容当中去,尤其是在文化建设的探索过程中,更应该紧扣“爱与责任”。我们要立志把团队建设成一个和谐、温暖的大家庭,让每一个伙伴都能切身感受到我们的爱。

把我们的伙伴变成我们的家人,这是一个团队管理者必须时时谨记的原则,把伙伴的家人变成我们的亲人,让所有与团队有关的人都联系起来,形成一个巨大的无形人脉网络。这不仅能够很好的搞好团队建设,同时也能促进这种人脉的不断生长,有了足够宽广的人脉系统,还何愁其他?

做文化的最终目的是促进效益的增长,以实现集团可持续发展的战略目标。
 
三、措施:可以从哪些方面进行建设

在现有文化建设的基础上,我们必须不断进行探索,找到更为切实有效,符合集团长远发展的建设模式。我们已经有了不少好的办法,接下来就是调整思路的时候,从多方面进行完善:

1.从形式上创新

任何形式的文化建设都有其局限性,尤其是会让人丧失新鲜感,从而大大降低应有的效果。我们常常在想,为什么花费了巨大心血做出来的活动得不到大家的认可,有时候甚是更多的抱怨。这不得不说是很大的失败,那完全是因为我们没有很好的研究伙伴们的心理需求,只是一厢情愿的去构想,得到的结果也必然是差强人意。如集团总部近期开始在每月的团队活动中加入了为当月过生日的伙伴庆生的环节,同时还让每一个人提前写下自己的生日祝福,让领导和普通员工一起分享生日的快乐,在这种完全放松的情况下,彼此的心也靠得更拢了。当然,这还只是属于一个小的探索,要进行根本性的创新就需要花费更多的精力和更大的投入,但可以肯定的是高投入也必定会有高回报。

2.从内容上丰富

长久以来,形式的创新永远是最难的,尤其是经过这么多年的变迁,容易想到的点子越来越少,更多的只能是在形式相同或相近的基础上,丰富内容。把不同的内容糅合到一个形式当中,也会因为独具特点而迸发出异样的光彩。我们经常搞的团队活动,都有着相对独立的一面,但在特定的时候也可以进行糅合,重新排列。比如,我们可以将轻松活泼的文娱表演融入到枯燥的团队例会当中去,或者中途休息结束后,来一段现场脱口秀,活跃了气氛的同时,也能创造更多的锻炼机会。当然,这种搭配要根据实际情况来定,经过不断的尝试,找到更为合理的方法。

3.从细节上完善

“细节决定成败”,虽是老生常谈,但很多时候却是最容易被忽略掉的内容。相比形式和内容而言,细节是最好控制的,也是最容易出彩的方面。往往一个小的细节,会让人留下最深刻的印象。作为一个以服务为主的集团化企业,更应该强化细节的作用,时时刻刻都要把好细节的关口,做到最好。举个简单的例子。每到逢年过节的时候,集团和各分公司都会给伙伴们发放福利,但根据集团一贯的规定只能以实物的形式进行发放,这就难倒了后勤部门的伙伴们。每到这个时候,就要挖空心思想买什么礼物更好呢?想必大家都收到过一些自己很不喜欢的东西,不仅没有实用价值,更是一种浪费,很多时候我们也能听到各种各样的抱怨声。在做得不好的同时,我们也看到“成都生活家”在这方面却得到了更多的肯定,尤其是根据不同的人群进行区别采购,这一点是值得我们大家学习的。
 
四、意义:深入分析文化建设对于团队的现实意义

一个没有文化的团队,最多算是一个团伙,能够维系这种关系的纽带也只有利益。当利益不再的时候,团伙自然就会分崩离析,各自奔逃。而一个用文化凝聚起来的团队,既是大家的利益在短时间受损,也会因为有着相同的信念和理想而继续并肩战斗,直到获得新的胜利。

有句俗话说得好“没文化,真可怕”,没有文化支撑的躯壳就是一具行尸走肉,没有文化凝聚的团体就会陷入各种纷争。而时代联创集团从组建的那一刻起就确立了“爱乐责任”的文化理念,并且以此为标准来吸纳人才。不具备这样道德情操的人自然不会留下,既是留下也不能长久。既然我们都是将“爱与责任”视同生命的战友,那么,在面对任何问题的时候,我们都必须以此为准则来行事,心中就有了一个道德的标准,或者说是底线。

信仰是个很可怕的东西,它一旦存在就会凌驾于一切之上,但如果一个人没有信仰,那他就更可怕,他会把所有的一切都踩在脚下。但很关键的一条是,信仰什么?我们信仰的是“爱与责任”,这两点本就是包容和宽阔的情怀,具有海纳百川的精神,是一种无私的爱,更是维系彼此牢固关系最稳固的纽带。只要我们坚信,那么我们将团结成一个人,讲所有的力量都汇聚到一处,产生出最为强大的力量!

我们强大,那是因为我们有着相同的信念,我们团结在一起,形成一个无坚不摧的强大战队!
 
成长为王

“成长”不只是两个简单的字,它包含着丰富的内涵和外延。二十一世纪最贵的不是房子,是人才。当然,这里说的人才不是从大学校门走出的所有人,人才毕竟是少数,更多的人只能算是有才华。真正的人才是经过不断的历练而达到出类拔萃的尖子,这个过程就叫做成长。

很多人之所以被我们熟知,不是因为他现在的成就有多大,而是因为他经过了比常人更为艰难的历程,才走到今天。不管你从前怎么样,只要你不成长,或者倒退,那么你注定会成为一个“庸人”。团队如果不能让自己的伙伴得到成长,那么团队领导者就要承担所有的责任。

我们之所以如此重视成长,也是基于集团的一贯“内部挖掘”的用人原则,从目前来看,我们绝大多数的中高层管理者都是从基层选拔上来的,他们的成长可谓是众所皆知。正因为有了这些榜样,我们都看到了更为广阔的发展空间。尤其是集团的飞速发展,将于2013年在北京、南京、武汉、长沙、合肥新开5家分公司,就需要近100位的中高层管理者,建立起上百个大大小小的团队。这对于我们将是一场攻坚战!
 
一、本质:从本质上认清团队成长

团队成长绝不是简单的数据叠加,而是可以直观感受到的团队战斗力的整体上升,也是一种内在的提升,并且是一个由内而外的过程。大多数时候,我们只是从眼睛的角度去审视自己的团队,没有用心去倾听。团队是由一个个活生生、有感情的人所组成,会受到来自各方面的因素所影响,在进行团队建设的过程中必须做到准确把握每一个伙伴的心理动向,并及时解决出现的问题。

团队的成长从本质上包括能力和心理两方面的全面提升。能力的提升对于个人和团队来说是必须的,也是团队成长的前提条件。对于能力的提升来说,是我们很容易把握的因素,也是可以用直观而准确的数据来反应的客观存在。一个伙伴的能力通过简单的实际操作就能够进行考核,一个团队的战斗力通过一段时间的工作也能够很好的体现。而心理方面的成长却是更为困难和重要的内容,一个成熟而稳定的团队,必定在情感上能到达一个和谐的状态,伙伴们之间也必定建立起了深厚的感情,彼此之间更是能够足够信任。那么,我们在团队建设的过程中就应该把心理的成长作为重要的内容来抓,甚至于在某些特殊时期作为首要任务来抓,也许这个过程是漫长而低效的,但这也是我们必须去努力做好的事情,否则我们只是组建起了一个能够正常运转的机器,而不是建立起一个强大的团队。真正强大的团队需要情感的纽带,需要全方位的协作,可以像一个人一样去战斗!
 
二、方向:从哪些方面进行成长建设

一个团队的成长是很复杂的系统工程,受到来自各方面的因素影响,因此,我们在进行团队建设的时候必须针对自己团队的实际情况具体分析。同时,团队建设也有着共通性,在大方向主要包括能力和心理两方面:

1.全面提升能力

能力提升对于团队建设是硬指标,是每一个团队管理者必须时刻牢记的事情。对于个人能力而言,不同的工作岗位,也有自己具体的要求,这主要是技能,也是决定个人适应团队的基础条件。同时,能力还包括很多方面,尤其是我们集团这种以营销为主体的企业,要求每一个人都必须具备一定的营销知识和能力,同时也要具备良好的沟通能力和协调能力。在这些基础能力之上,每一个人都必须有学习的能力,通过各种各样的学习方式,提升自我素质,以适应整个集团高速的发展。总之,我们需要的是素质全面、技能突出的人才,我们建设的团队同样是一个人人有绝活的超级战队,这样我们才能把“时代联创”这艘巨轮驶往更加辽阔的商海。

2.构筑强大心理

能力是血肉,心理是骨架。能力再强,没有强大的心理支持,也只能是一坨没有骨架的烂肉。之所以我们要强调心理素质对于团队建设的重要性,这也是基于我们所建设的团队是一个以情感为纽带的集合体,伙伴们在一起就是一家人,是一个血脉相连的集体,更是一个整体。再强的单兵也有力竭的时候,老话说“双拳不敌四手”,我们在拥有强大个体的时候,整合出一个强大的团队,相信这种力量是会让我们的对手为之胆寒。

心理建设主要是靠个人的学习和团队的营造。个人通过学习,增强自信,就会不断建立起强大的心理防线,也不会轻易地被困难所击倒。反之,一个能力欠佳的人,就会不断被困难所吞噬,直到完全丧失战斗力。团队领导者必须要进行心理学的学习,从而了解自己的每一个人伙伴当下处于何种状态,并且及时进行辅导,将隐患扼杀在摇篮之中。除了学习,还有就是多沟通,人与人之间的关系都是建立在沟通之上的,和自己的队友建立起良好而融洽的关系,也是一个团队领袖最为基础的工作。

要构筑起强大的心理防线,就需要团队的所有人都行动起来,大家一起努力,共进退,为着共同的目标去奋斗,就能从心理上牢牢地把大家拴在一起。
 
三、动力:找准成长的动力

团队成长是一个复杂的课题,也长期困扰着众多的团队管理者们。为什么自己付出那么多却得不到理解?为什么总是和自己的预期差得很远?为什么总有人要跟自己对着干?为什么自己的努力总是付之东流……种种的疑问和困惑,让我们的团队领袖们头痛不已。当然,或许我们可以学习那些成功的团队领袖,但成功却很难被复制,因为我们面对的团队有着极大的差异,这就需要我们去探索团队成长最为根本的动力。

不同的企业有着不同的文化内涵,也同时形成差异的企业氛围。“时代联创”以“爱与责任”为最根本的文化内核,所有的管理都是建立在此基础之上,因此,团队管理者们必须以此为根本来开展工作。个人的成长动力千差万别,但团队的成长动力却需要统一。用什么统一?怎么统一?一个团队是否能在集团下快速、健康的成长,这取决于团队对于企业文化的认知度,也就是能否很好的领悟集团的精神。企业文化是集团开展所有事务的指导思想,也是集团发展的动力。团队领导者必须从企业文化中吸取能量,同时用这些能量武装自己的队友,在思想得到统一之后,目标也更容易达到一致,成长也只是时间的问题。引用白总的一句话说,“做文化不只是做文化,最终要以促进团队成长,促进业绩提升为根本目标。”
 
四、目标:准确定位达到有效成长

团队成长一定要有自己的目标。这个目标是在合理的基础之上略高,目的是为了激发伙伴们最大的潜能。
一个人的潜力也许是有限的,但一个真正强大团队的潜力却可以是无限的。在团队中,1+1绝对不等于2,这关键要看团队的意愿有多强烈?大多数时候,人都是有惰性的,在各种因素的影响下就会变得安于现状、不求上进。而我们的团队领导者就要做一个超级战士,时时刻刻都要站在自己的队友身边做最坚强的后盾,去激励我们的伙伴,去守护我们共同的梦想!

团队领袖一定要极为客观地认识自我和团队,找准定位,把恰当的压力转化为动力,通过一些列的努力完成所定下的目标。同时也不能好高骛远,以免伤害了团队的积极性。这个目标的尺度把握是很重要的,需要我们的团队领袖极为认真的对待。

激励紧随

激励也是人力资源的重要内容,是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。

有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情。

什么是激励?美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

有了企业文化的熏陶,加上良好的成长氛围,紧接着就需要切实有效的激励措施。套用教育学的一个观点,“好孩子都是表扬出来的”,必要的激励是短时期内促进团队快速成长非常有效的手段,也是团队建设常用的手段。

在团队内部必须要形成一个良好的竞争氛围,对于表现优秀的伙伴要及时的表彰,尽可能地探索更多的激励方法,针对性的进行个体激励,从而树立起团队内部的“标杆式”人物。
在一个优秀的团队中,先锋模范的作用尤为突出。我们需要的就是一个人人争先的团队氛围,为着共同的目标前进。
 
一、模式:在现有激励方式的基础上,探索更加多元化的激励模式

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响,所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。选择恰当的激励形式才能达到预期的效果,否则只会事倍功半,甚至起到消极的影响。下面将就几种主要的激励形式进行简要阐述:

1.物质激励与精神激励

团队激励的方法很多,以物质和精神两个方面为主。同时,这两方面又相辅相成,不可孤立的存在。物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。
虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高,人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

(1)物质激励

针对我们这个以营销为主的集团,各分公司也把产值放在了第一位,所有的工作都是以服务产值为目标。针对这样的现状,我们使用物质激励的方式最为直接,也最有效。但物质激励的形式也需要不断创新,要从细节上考虑,做得更贴心一些,更个性化一些,这样才能让伙伴们感受到我们暖暖的心意,同时也避免审美疲劳,达到我们想要的效果。

(2)精神激励

任何人都喜欢听好话,这是人类的通病。同时,我们也看到,精神激励也可以创造出最不可思议的能量。在战火纷飞的年代,一句表扬就可以让一个战士赴汤蹈火、舍生忘死;在和平的年代,一句赞美也能让人闯出人生的苦难。

虽然我们都不是唯心主义者,但精神的力量却是实实在在的。唯物主义哲学中也讲到,内因决定事物的发展方向,外因通过内因起作用。我们自己的梦想就是内因,而精神激励就是外因通过内因起作用,只要很好的运用这一原理,就能起到意想不到的效果。精神激励不只限于表扬,还有很多形式,诸如:目标确立、职业规划、人生理想等等,这都是我们的团队管理者可以尝试的内容。从精神上与我们的伙伴达成共识是很有效的激励形式,没有隔阂的团队才能爆发出最为强大的战力。

2.正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合团队的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合团队的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型,目的都是要对伙伴们的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用,是对行为的肯定;负激励起负强化的作用,是对行为的否定。要根据个人的实际情况来分类激励,或者结合激励,原则就是具体问题具体分析。

3.内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励;所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用。

外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了,那可能是因为完成这项任务,将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴,一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了。所以,由外酬引发的外激励是难以持久的。

因此,这就是我们需要研究的问题,当外酬消失的时候,如何保持这种激励的持续性,归根结底还是要落脚到“爱与责任”上来,除开利益的因素,文化会在激励的过程中起到良好的调节作用。
 
二、对象:筛选对象,更加针对性的进行激励,达到更有效的目的

团队激励通常被认为是对每一个人都采用相似的形式和手法,其实不然,我们必须要有针对性。一个团队只有一个领导者,精力和时间也很有限,在最短的时间取得最大的效益,这是我们一直在坚持努力达成的目标。

首先,我们要找到当下最需要激励,也最容易产生效益的那个伙伴,针对性的进行激励,在短时间内让这个伙伴取得突破,从而带动整个团队的突破。

其次,进行小团队的激励,在一个大的团队中,也可以分成一些临时的小团队,因为这些伙伴在某个案例中合作的突出表现,进行激励,这样也能不断培养出新的团队管理者,给集团的管理层输入新鲜血液。

最后,就是要对于那些多次都无法被激励的人,进行及时淘汰,这既是对团队负责,更是对其本人负责。一个不能融入团队的人,不仅不能实现自我价值,同时也会带来不良的影响。
 
三、原则

1.目标结合原则

在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现团队目标和员工需要的要求。

2.物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

3.引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。

4.合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二,奖惩要公平。

5.明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6.时效性原则

要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

7.正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。

8.按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
 
四、机制:建立和完善激励的机制有助于提高效率

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的。

1.激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。打个比喻,厨师炒菜时,不同的时间放入味料,菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重;迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足,失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励;根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励;根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用。

2.激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形:

(1)对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的任务,激励频率就应该低。

(2)对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低;对于任务目标明确、短期可见成果的工作,激励频率应该高。

(3)对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频率应该低。

(4)在工作条件和环境较差的团队,激励频率应该高;在工作条件和环境较好的团队,激励频率应该低。
当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。

3.激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤伙伴改善工作的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不会改掉毛病,反而会变本加厉。

所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。

4.激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。著名心理学家马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
 
五、作用:科学的激励制度能够激发最大的战力

对一个团队来说,科学的激励制度能够激发出伙伴们最大的潜能,也能在最短时间创造出最好的效益。激励的主要作用有以下几方面:

1.吸引优秀的人才

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。我们同样可以高薪聘请优秀的人才,快速充实我们的团队,尤其是管理层。

2.开发员工的潜在能力

美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

个人的潜力是需要不断去激发的,尤其是在团队协作中,充分调动伙伴们的主观能动性,实现人才使用率的最大化。

3.留住优秀人才

每一个团队都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,团队注定非垮不可。因此,每一位领导者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。集团在用人方面以“内部挖掘”为主,非常重视员工的培养和晋升,到目前为止,集团中高管中大部分都是自己培养出来的人才,因此,留住人才成为了我们尤为重要的一项工作。否则,这不仅是集团的重大损失,更会造成灾难性的后果。每一个团队领导者应该肩负起留住优秀人才的这个伟大使命!

4.造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如著名的管理学家麦格雷戈所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。集团一贯倡导“阳光”的工作作风,就是在塑造一种良性的竞争环境,使团队中的每一个伙伴都能为共同的目标去努力工作,去奋斗拼搏!(文/李家富)

 


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